УДК 330.341.1.
Кузнецов А.А.
ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
В данном докладе рассматриваются проблемы формирования инновационных стратегий производственных предпринимательских структур, Даются рекомендации по определению их задач и порядку разработки.
Ключевые слова: стратегия, инновационный процесс, конкурентный анализ, производственная предпринимательская структура
This report examines the problem of formation of innovative strategies for the production of business organizations, provides recommendations on the definition of their tasks and procedure development.
Keywords: Innovations, innovative process, competitive advantage, manufacturing enterprise structure
В настоящее время в научно-практической литературе рассматриваются различные виды конкурентных стратегий, причем реализация каждая из них предполагает инновационную активность. По М. Портеру это стратегия лидерства в издержках, стратегии дифференциации, стратегия фокусирования [2].
Стратегия лидерства в издержках предполагает ориентацию производственной деятельности на выпуск продукции в больших объемах и ее реализацию по сравнительно низкой цене. Для этого предпринимательской структуре необходимо добиваться снижения издержек, в том числе, путем разработки и внедрения разнообразных технических, технологических и организационных инноваций. Стратегия дифференциации требует от предпринимательской структуры постоянного совершенствования продукции путем придания ей свойств, которых нет у продукции конкурентов, что предполагает высокий уровень инновационной активности. Причем она должна проявляться как в создании продуктовых инноваций, так и в маркетинговых и организационных инновациях. Стратегии фокусирования предполагает, что производственная предпринимательская структура действует в узкой рыночной нище. Как правило, ее используют малые и средние предприятия, способные предложить потребителю уникальный тип продукта (услуги). По данным зарубежных исследователей малого бизнеса, в США данную стратегию применяют почти 40 % малых предприятий. С учетом ресурсных возможностей предприятий малого бизнеса для применения стратегии фокусирования им необходим такой инновационный потенциал, который повышает их способность к восприятию и внедрению новшеств.
Классификация конкурентных стратегий Юданова А.Ю. [3] базируется на биологических представлениях Л.Г. Раменского о конкурентном поведении и сопоставлении фирм и животных, предложенном швейцарским экспертом X. Фризевинкелем. Согласно подходу Юданова А.Ю. стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:
Виолентное поведение предполагает опережение конкурентов в выводе на рынок новой продукции. Для них характерны большие расходы на НИОКР. Такой тип поведения может встречаться в любой отрасли народного хозяйства. Юданов А.Ю. подразделяет виолентов на следующие группы:
- «Гордые львы», среди которых выделяются «лидеры», «вице-лидеры» и остальные. Для виолентов характерен наиболее динамичный темп развития.
- «Могучие слоны», которые отстают от львов в динамике, но компенсируют это расширенной диверсификацией.
- «Неповоротливые бегемоты», снизившие темпы развития и опирающиеся на излишне широкую диверсификацию.
Патиентное поведение по своим характеристикам аналогично стратегии фокусирования.
По Юданову фирмы-патиенты это «хитрые лисы» в основном малых и средних размеров. Они придерживаются стратегии дифференциации в сочетании со стратегией фокусирования. В силу этого им необходимы продуктовые инновации.
Эксплерентное поведение подразумевает выход на рынок с новым инновационным продуктом и захват доли рынка. Подобно виолентам, они могут действовать в любых отраслях. Фирмы-эксплеренты ассоциируются с «ласточками» и для них характерны большие расходы на НИОКР и высокий профессионализм.
Коммутантное поведение во многом аналогично стратегии следования за лидером. При этом типе поведения малые предпринимательские структуры («серые мыши») выбирают виды деятельности, которые невыгодны более крупным предприятиям. Для них характерна высокая инновационная активность, поскольку они обеспечивают продвижение новых продуктов на массовые рынки.
Аньшин В.М. [1] отдельно рассматривает стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.
К первой группе им относятся:
лицензионная стратегия, в соответствии с которой приобретаться могут лицензии, как на законченные, так и на незаконченные научные исследования и разработки. Это позволяет экономить на НИОКР и опережать конкурентов по срокам освоения новшеств;
- стратегия исследовательского лидерства, при которой НИОКР имеет чрезвычайно большое значение;
- стратегия следования жизненному циклу, при которой НИОКР необходимы для обеспечения замены продуктов на стадии выбытия;
- стратегия параллельной разработки, нацеленная на форсированное освоение производства продукции по приобретенной на стороне лицензии;
- стратегия опережающей наукоемкости, применяется с целью опередить конкурентов с выводом на рынок нового продукта или для снижения себестоимости и цен;
- стратегия внедрения и адаптации нововведений нацелена на модернизацию производства, совершенствование ассортимента, создание технологических преимуществ.
Ко второй группе относятся:
- стратегия поддержки продуктового ряда, направленная на улучшение потребительских свойств выпускаемой продукции;
- стратегия ретро-нововведений предполагает технологическую поддержку устаревшей, но пользующейся спросом продукции;
- стратегия сохранения технологических позиций используется для противодействия конкурентам в моменты усиления их активности;
- стратегия продуктовой и процессной имитации, которая является разновидностью стратегии следования за лидером;
- стратегия стадийного преодоления предполагает технологический скачек на основе имитационной стратегии и стратегии опережающей наукоёмкости;
- стратегия технологического трансферта, предполагающая передачу передовых технологий внутри вертикально-интегрированной компании;
- стратегией вертикального заимствования предполагает получение передовых технологий от головных предприятий внутри вертикально-интегрированной компании;
- стратегия технологической связанности, которая используется предприятиями, действующими внутри одной технологической цепочки;
- стратегия следования за рынком ориентирует предприятие на выпуск пользующейся спросом продукции;
- стратегия вертикального заимствования является вариантом стратегии следования за лидером;
- стратегия радикального опережения предполагает вывод на рынок уникальной продукции;
- стратегия выжидания лидера предполагает предварительную проверку конкурентоспособности продукции перед выходом на рынок крупного предприятия.
Как видим, во всех случаях имеется тесная связь между применяемыми производственной предпринимательской структурой конкурентными стратегиями и направлением ее инновационной активности. Таким образом, выбор и формирование инновационной стратегии производящей предпринимательской структуры осуществляется с учетом ее стратегических целей по поддержанию и укреплению конкурентоспособности. Следовательно, инновационная стратегия является стратегией более низкого уровня и должна разрабатываться только после разработки конкурентной стратегии предпринимательской структуры. В тоже время, инновационная стратегия определяет требования к составу и объему инновационного потенциала производящей предпринимательской структуры.
Литература:
1. Аньшин В.М., Дагаев А.А. и др. Инновационный менеджмент // М.:ДЕЛО, 2003. – 507 с.
2. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.
3. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. – М., 1998, – 272 с.